From a family business to a Best-in-Breed corporation

De un negocio familiar a una organización modélica

Challenge: Reto:

Many family owned companies in Spain are run with a small business structure, even though some of them reach 1€ billon turnover. Over time, expansion and profitability are challenged as most decisions are taken centrally.

Muchas empresas familiares se gestionan como pequeñas empresas, a pesar de que algunos de ellos alcanzan una facturación de 1.000 millones de euros. Con el tiempo, la expansión y la rentabilidad se ven comprometidas dado que todas las decisiones se toman de forma centralizada.

Action Plan: Plan de Acción:

H&B was hired to perform a cost reduction exercise in one of the largest Food and Beverage groups in Spain, but cost was not the core issue. The business itself was at stake. H&B recommended its 10-100-1000 approach:

Hallman & Burke fue contratada para realizar un proceso de reducción de costes en uno de los mayores grupos de restauración de España, pero los costes no eran la clave del problema. H&B recomendó su enfoque 10-100-1.000, el negocio estaba en riesgo:

  • Phase I – 10: We do not believe in large documents but in down to earth recommendations. Our 10 page CEO Transpormation Agenda laid out the 4 key issues: a dysfunctional organization, blurred business processes, lack of financial control and of operational control.
  • Fase I – 10: En H&B no creemos en los documentos grandes, sino en las recomendaciones realistas. Nuestra Agenda de transformación de 10 páginas para el CEO de la Compañía expuso los cuatro temas claves: una organización disfuncional, unos procesos de negocio poco claros, falta de control financiero y de control operacional.
  • Phase II – 100: Subsequently we initiated the 100 day shock programme: A new organization was defined and implemented, a complete financial and operational scorecard as well as key business processes.
  • FASE II – 100: Posteriormente se inició el plan de choque de los 100 días: Se definió e implementó una nueva organización, un cuadro de mando financiero y operativo completo, así como los procesos de negocio clave.
  • Phase III – 1000: Key transformational programmes such as customer orientation or organizational change take time to be fully operational, but they are the basis for a strong competitive advantage.
  • FASE III – 1.000: Los principales planes de transformación como la orientación al cliente o el cambio organizacional toman tiempo en implantarse, pero son la base para una fuerte ventaja competitiva.

Result:
Resultado:

After the completion of the transpormation programme profits doubled, sales grew and all employees had a clear idea of their responsibilities and how their satisfation related to profitability.

Después de la ejecución del plan de transformación los beneficios se duplicaron, las ventas crecieron y todos los empleados tenían una idea clara de sus responsabilidades y de cómo su satisfacción estaba relacionada con la rentabilidad.

© 2013 Hallman & Burke